14 pr-medewerker, productieassistent, hoofd productie.Toen ik de rechterhand was van de directeur, kon ik niet verder groeien.’ Brüggemann hoorde van een vacature bij Holland Baroque. Het oude-muziekensemble zocht een zakelijk directeur. ‘Ik twijfelde. Kon ik dat wel? Had ik genoeg bagage?’ Ze vroeg advies aan Jan Willem Loot, oud-directeur van het Nederlands Philharmonisch Orkest en het Koninklijk Concertgebouworkest. ‘Hij zei: altijd gaan voor het hoogst haalbare, onderweg kun je óók leren. Die schop had ik even nodig.’ Truze Lodder kreeg een minder prettige schop, toen ze in 1987 aantrad bij De Nationale Opera. Een clubje cultuurpausen sloeg alarm via een ingezonden brief in de krant. De strekking van hun noodkreet: wat moet dat meisje uit de reclame bij de ope- ra? Lodder liet zich niet intimideren. ‘Ik dacht: in die krant wordt morgen de vis verpakt. Toen Pierre en ik de organisatie weer flo- rerend hadden gemaakt, kwamen ze stuk voor stuk naar me toe gekropen.’ Hart en ziel Lodder ontdekte dat de kunstwereld anders in elkaar steekt dan de zakenwereld. ‘Niet in hoe een directeur werkt, de princi- pes van leidinggeven blijven hetzelfde. Wel moet je weerstand bieden aan impulsen die in het bedrijfsleven gezond worden geacht, zoals zo snel mogelijk veel geld verdienen. Bij een opera­ huis staat alles in het teken van het artistieke. Een ander verschil is het omgaan met creatieve geesten. Ik zei altijd: Pierre is de artistiek directeur, hij moet kunnen dromen. Ik ga over de harde zaken des levens.’ Brüggemann: ‘Kunstenaars hebben een grote innerlijke bevlo- genheid. Dat geeft aan artistieke organisaties een bijzondere emotionele gelaagdheid. Het maakt zakelijke gesprekken wel- eens lastig, niet alleen voor mijn gesprekspartner, maar ook voor mij. Bijvoorbeeld als je afscheid moet nemen van iemand die met hart en ziel zijn werk doet, maar niet met de organisatie meegroeit, of niet in het ensemble past.’ Lodder: ‘In 25 jaar is het misschien drie keer gebeurd dat ik om niet-financiële redenen heb ingegrepen in een productie. Als grenzen van fatsoen of geweld in zicht kwamen, ging Pierre met lood in z’n schoenen naar een regisseur en zei: hier moet je echt iets aan doen. Tussen Pierre en mij was het een kwestie van ver- trouwen. Hij wist dat ik niet zou opspelen als ik een andere mo- gelijkheid zag.’ TRUZE LODDER “Een kunstbedrijf gedijt niet bij grote ego’s met een eigen agenda. Ik kende maar één belang, en dat was het organisatiebelang. Noem het dienend leiderschap.” Truze Lodder (68) Truze Lodder deed hbs-b in Rotterdam en begon haar werkzame leven in 1965 bij de Holland-Amerika Lijn. Na functies in de omroep- en reclamewereld werd ze in 1987 zakelijk directeur van De Nationale Opera. In nevenfuncties was ze onder meer lid raad van toezicht Van Gogh Museum en Nexus Instituut, Treasurer Europa Nostra, commissaris Van Lanschot Bankiers en Nederlandse Spoorwegen. Tegenwoordig is Truze Lodder voorzitter raad van toezicht Universiteit Maastricht en Nationaal Jeugd Orkest. Ze is NMF-donateur, speelt piano en organiseert huisconcerten. K O P S T U K